1 引言：ESG成为供应链管理新标尺

在全球气候变化与可持续发展的宏观背景下，环境、社会和治理（ESG）理念已从企业社会责任的“加分项”，转变为全球供应链管理的“准入证”。运动服

装与鞋类行业，因其供应链长、生产环节多、资源消耗大，已成为践行ESG的前沿阵地。本文将聚焦安踏、李宁、特步、耐克、阿迪达斯、彪马等国内外主

流运动品牌，深入剖析其供应链ESG管理的具体要求、应对措施及战略规划，并探索行业未来的共同方向。

2 核心品牌供应链ESG要求全景对比

下表汇总了各主要品牌在供应链ESG管理方面的核心政策、审核工具及关键绩效指标，展现了当前行业实践的重点与差异。

3 深度剖析：品牌策略与实践路径

3.1 中国品牌的体系化探索

以安踏和李宁为代表的中国品牌，正致力于建立系统化的ESG供应链管理体系。

安踏的策略是 “标准化管控”与“闭环管理” 。它建立了覆盖供应商准入、年度审核到退出的全流程，并利用SLCP等国际认可的多元化工具体系提升审核

效率，将要求延伸至二级乃至三级供应商。

李宁的特色在于 “高层引领”与“科技驱动” 。公司将ESG定位为长期主义战略核心，董事会为最高决策机构。在实践层面，李宁选择让科技与环保“双向

奔赴”，例如开发中国首款可全降解运动鞋，并将生物基材料大规模应用于产品。

3.2 国际品牌的深化攻坚

以阿迪达斯和耐克为首的国际品牌，其ESG管理已进入目标驱动、深度协同的攻坚阶段。

阿迪达斯的焦点高度集中于 “供应链脱碳” 。其制定了清晰的长期目标：到2025年实现自身运营碳中和，到2030年将全价值链碳排放减少30%，并最终在

2050年实现全价值链碳中和。为实现此目标，它明确禁止供应商新建燃煤设施，并通过提供培训和支持，帮助供应商转向生物质能、天然气，并安装屋顶光

伏或采购绿色电力。

耐克则以 “严苛的标准化审核” 著称。其要求核心供应商必须完成HIGG FEM（环境模块）和HIGG FSLM（社会劳工模块）的第三方验证，并有明确的分数

门槛和时间节点。其验厂结果直接与订单分配挂钩，形成强有力的管理杠杆。

3.3 专项领域的管理实践

在具体议题的管理上，各品牌也展现出不同的侧重点。

化学品管理：特步通过与危险化学品零排放组织（ZDHC）合作，召开供应链赋能培训会议，将绿色化学管理作为打造责任供应链的重要一环。安踏也要求供

应商遵守ZDHC的制造限用物质清单(MRSL)标准。

供应商赋能与评估：对于识别出的高ESG风险供应商，行业普遍做法是沟通整改、提供支持、评估激励，最终对拒不改进者终止合作。彪马的审计评分体系

是一个典型例子，其评级结果直接决定合作关系的存续及下一次审计的频率。

4 共同挑战与未来规划

尽管路径不同，但运动品牌们在供应链ESG管理上面临着共同挑战，其未来规划也呈现出趋同性。

挑战：

数据穿透与范围三管理：准确收集和核算二级、三级供应商的碳排放等数据存在巨大困难。

合规压力剧增：欧盟《企业可持续发展报告指令》（CSRD）等法规，迫使品牌方必须对供应链进行更严格的尽职调查和数据收集。

能力建设与成本分担：推动中小型供应商，特别是原材料端进行环保改造和技术升级，需要大量的资金、技术与培训支持。

规划与趋势：

向价值链上游延伸：领先品牌如安踏，已将管理要求明确覆盖至原材料供应商。未来，对可持续原材料（如GRS、GOTS认证材料）的采购和溯源将成为竞争

焦点。

从审核到协同进化：品牌方角色正从“审计官”转向 “共建伙伴” 。通过培训（如特步）、技术分享（如阿迪达斯）甚至资金支持，帮助供应链整体转型。

ESG深度融入商业决策：ESG表现将与订单分配、采购成本直接挂钩。李宁将可持续发展KPI纳入全员绩效考核的做法，预示着ESG正成为企业核心运营的

一部分。

5 结论

综上所述，全球运动品牌的供应链ESG管理已超越基本的合规与风险规避，进入以数据驱动、目标导向、深度协同为特征的新阶段。中国品牌在体系构建和科

技创新上奋起直追，国际品牌则在脱碳等深水区设定领跑目标。未来，成功将属于那些能够将ESG要求无缝嵌入全球供应链网络，并带动所有伙伴共同向善、

向绿发展的企业。这条绿色赛道上的竞赛，不仅关乎企业声誉，更决定了其在未来全球市场中的长期竞争力与生存权。